נפוליאון בונפרטה נחשב לאחד המצביאים הגדולים בהיסטוריה לא רק בגלל קרבות מבריקים אלא בגלל משהו הרבה פחות רומנטי.
לוגיסטיקה.
הוא הצליח להזיז צבאות עצומים ברחבי אירופה במהירות חסרת תקדים לתקופתו. הוא דאג לאספקה למזון לתחמושת לביגוד.
הוא הבין שכוח צבאי לא נמדד רק ביכולת להכריע קרב אלא ביכולת לשמר יכולות לאורך זמן ובמרחקים גדולים.
במובן הזה נפוליאון היה מנהל תפעול מבריק.
ומה שמעניין זה שדווקא בזה הוא נכשל.
אותו נפוליאון שהצליח שוב ושוב לקחת את אותה מכונת מלחמה ולגרום לה לעבוד טוב יותר מהר יותר רחוק יותר הוא זה שנכשל כישלון מהדהד במסע לרוסיה.
לא בגלל טעות טקטית אחת אלא בגלל הנחה עמוקה שהתבררה כשגויה.
הוא הסתכל על הפסגה הבאה וחשב שזו אותה פסגה רק גבוהה יותר.
עוד מרחק
עוד מאמץ
עוד חורף
עוד קו אספקה
אבל רוסיה לא הייתה המשך ישיר של אירופה. זו הייתה מערכת אחרת.
קצב אחר.
תנאים אחרים.
חוקים אחרים.
מה שעבד עד עכשיו לא רק שלא הספיק אלא הפך לחלק מהבעיה.
זו נקודה שקל להבין בדיעבד וקשה מאוד לזהות בזמן אמת.
כי כשאנחנו עומדים על פסגה אחת ומביטים קדימה הרבה יותר נוח להאמין שהפסגה הבאה היא אותו דבר רק יותר. יותר גדול יותר מהיר יותר חזק יותר. זה מרגיע. זה מאפשר לנו להישאר בתוך זהות מוכרת.
אבל לפעמים אין גשר בין הפסגות.
אוטו שרמר מ MIT מתאר את זה יפה בתאוריית ה U שהוא פיתח.
הוא טוען שיש שינויים שאפשר להשיג באמצעות אופטימיזציה. לעשות את אותו דבר קצת יותר טוב. קצת יותר מדויק. קצת יותר יעיל. זה טיפוס לפסגה גבוהה יותר על אותו ההר.
אבל יש שינויים שלא עובדים ככה.
שינויים שכרוכים בשינוי DNA של הארגון דורשים התייחסות שונה לגמרי.
במה מדובר?
למשל: כניסה לשוק חדש.
למשל: מעבר ממודל שירות למודל מוצר – או להיפך.
למשל: התרחבות משוק לוקאלי לגלובלי
למעשה כל PIVOT עיסקי או תפעולי שהארגון עושה יוצר שינוי כלשהו בזהות של הארגון.
והדרך לשינוי בזהות של הארגון היא לא פסגה יותר גבוהה על אותו הר, אלא מעבר להר אחר.
והדרך אליה לא עוברת דרך המשך טיפוס.
היא עוברת בירידה.
ירידה שכרוכה בויתור על משהו שעבד.
הירידה הזו כרוכה בפרידה משיטות עבודה מתפיסות ניהוליות, מאמונות יסוד ולפעמים גם מאנשים. מפרקטיקות שהגדירו את ההצלחה עד עכשיו.
מחלומות שנבנו סביב ההר הקודם.
וזו נקודה שארגונים רבים נתקעים בה.
כי מבחוץ זה נראה כמו אותו מהלך. החברה מצליחה. המספרים טובים. האנרגיה קיימת. למה לא להמשיך באותו כיוון רק חזק יותר.
ואז מכניסים עוד תהליכים. עוד בקרה. עוד חיזוק של מה שכבר מכירים. כמו נפוליאון שמאריך עוד קו אספקה ומאמין שזה מה שיכריע.
אלא שלפעמים המשך הטיפוס הוא בדיוק מה שמונע את הירידה ההכרחית.
{
בסוגריים נאמר שבמציאות יש כאן סיבוך נוסף.
לעיתים קרובות צריך להחזיק גם וגם.
באותו זמן ממש שהארגון מבין שהוא צריך לרדת כדי לטפס על הר חדש, יש חלקים בארגון שצריכים להמשיך לטפס על ההר הקיים.
לעמוד ביעדים, לשפר ביצועים, להגדיל מכירות וכיו"ב.
במקביל יש צורך להתחיל תנועה אחרת לגמרי שדורשת ירידה. האטה. ניסוי. חוסר ודאות.
ולא מעט פעמים – הגם וגם הזה – הקצב השונה והסגנון השונה של שני התהליכים – זה מה שמפרק ארגונים שמנסים לעשות שינוי pivot תוך כדי תנועה.
סגור סוגריים.
}
האתגר במודל ה U של שרמר הוא לא העלייה מחדש אלא ההסכמה לרדת.
לשהות באזור שבו אין עדיין פתרון. שבו הזהות הקודמת כבר לא מתאימה והחדשה עוד לא נולדה. אזור שבו הארגון מרגיש פחות בטוח פחות חד פחות יודע.
הרבה ארגונים נכשלים כאן לא כי אין להם חזון אלא כי הם לא מוכנים לשלם את המחיר של הירידה. הם רוצים להגיע להר החדש בלי לוותר על תחושת השליטה של ההר הישן.
נפוליאון לא נכשל כי לא היה גאון אסטרטגי. הוא היה.
הוא נכשל כי השתמש בניסיון שצבר בתוך אירופה במציאות של רוסיה שחייבה שינוי של אופן החשיבה.
ובמובן הזה הסיפור שלו הוא תמרור אזהרה מצוין לארגונים מצליחים.
הצלחה מייצרת מומנטום.
מומנטום מייצר ביטחון.
ביטחון מייצר עיוורון.
ואז כשהמציאות משתנה אנחנו משקיעים יותר מאותו דבר במקום לשאול אם אנחנו עדיין על ההר הנכון.
השאלה המנהיגותית האמיתית איננה איך לטפס מהר יותר אלא איך לזהות מתי צריך לרדת. ואולי אפילו חשוב מזה. איך להסכים להיות רגע במקום שבו אין פסגה ברורה בכלל.
כי רק משם אפשר להתחיל טיפוס חדש.
