הסמכות הפנימית שלי רועדת

נתחיל בסיפור (מבוסס על מקרה אמיתי).

תחשבו על מרצה בכיתה של סטודנטים בתכנית לימודים מתקדמת.

אדם מרשים, ידען מופלג, מהבכירים בתחומו בארץ וגם גם מרצה בחסד.

בשלב מסויים של ההרצאה מתחילה תנועה בחדר. 

מישהי קמה להכין קפה, מישהו נכנס באיחור ויוצר המולה קטנה ובפינת הכיתה מתפתחת שיחה בין שניים שלושה אנשים, שמוסיפה לתחושה של איבוד קשב.

מאותם רגעים, שמי שיוצא לו להרצות מכיר – תחושה שאתה מאבד את הקהל.

זה לא היה אירוע דרמתי במיוחד – אותו מרצה יכול היה לסיים את האירוע בקריאה קטנה לסדר.

אבל זה לא מה שהוא עשה.

במקום זה הוא שתק לכמה רגעים ואז אמר את המשפט: "ברגע זה אני מרגיש שהסמכות הפנימית שלי רועדת".

אפשר לדבר שעות על מנהיגות וסמכות אבל מעט מאוד פעמים אפשר ללמוד עליהן כל כך הרבה ממשפט אחד קטן.

נניח לסיפור הזה כרגע, נחזור אליו בהמשך.

למנהיגות יש פנים רבות. היא באה לידי ביטוי במגוון של דרכים וצורות.

מבלי להיכנס להגדרות פורמליות מדי, נראה לי שנוכל להסכים שעיקרה של המנהיגות הוא השפעה על הסביבה לנוע בכיוון מסוים.

למי שנמצאים או נמצאות בפוזיציה מנהיגותית משמעותית יש איזו עוצמה פנימית שמקרינה על הסביבה ומשפיעה עליה.

ב CoLeague אנחנו קוראים לזה – כח המשיכה של המנהיגות.

העניין הוא שמנהיגות, כמו תכונות או איכויות אנושיות אחרות, לא תמיד באה לידי ביטוי בצורה קוהרנטית וקבועה.

האם בכל אדם יש פוטנציאל להיות מנהיג?

אולי.

האם כל מי שיש בו את הפוטנציאל הזה בהכרח מממש אותו כל הזמן?

כנראה שלא.

לפעמים הכוחות הפנימיים האלו שאנחנו קוראים להם בשם הכולל מנהיגות באים לידי ביטוי בצורה שמקדמת את המטרות שלנו אבל לפעמים אותם כוחות פועלים בדיוק בכיוון הפוך.

למה זה קורה?

כי מנהיגות מעוררת באופן קבוע את השאלה הבסיסית אודות הרשות שאנחנו נותנים לעצמנו להשפיע על האנשים סביבנו.

בסוגריים נאמר שעבור טיפוסים מסויימים ניהול פורמלי, כזה שיש בו רשות חיצונית לקבל החלטות עבור אחרים, הוא קשה יותר(!!) ממנהיגות ללא סמכות.

כשאנחנו מנהלים אחרים, אנחנו מתחכחים באופן קבוע עם שאלת הסמכות שניתנה לנו לקבל החלטות עבור אותם אנשים.

יש כאלה שעבורם זו סוגיה לא פתורה – כזו שמלווה אותם כל הקריירה.

סגור סוגריים.

הרשות הפנימית הזו להיות מנהיג או מנהיגה, להוביל את הסביבה שלנו לעבר המטרות שהצבנו, קשורה באופן מובהק לסוגיות של סמכות וגבולות.

איפה הקשר לגבולות?

אם תשאלו מנכ"לים ומנכ"ליות, תשמעו מהם שחלק מרכזי מהעבודה שלהם קשור בלפרוץ גבולות ולקרוא תיגר על מוסכמות וכללים.

העניין הוא שלפריצה של גבולות יש מחיר.

גבולות ומסגרות הם צרכים נפשיים אנושיים מאוד בסיסיים. הם שומרים עלינו מלחוות חוויות של תלישות, שרירותיות וחוסר שליטה, שעשויות לעורר בנו חרדה ולשתק אותנו.

למנהיגים ומנהיגות יש ככל הנראה את היכולת להימצא במרחב הזה שבו הגבולות לא ברורים ולחזור הביתה בשלום.

אלא שלכל דבר יש מחיר ושום דבר לא מגיע בחינם.

אם אנחנו עסוקים חלק ניכר מהזמן שלנו בפריצת גבולות ובהובלת אנשים אל מעבר לגבולות האלה ואם אנחנו לא משקיעים בעיבוד של החוויה הזו היא עלולה לצוף ולבוא לידי ביטוי בדרכים שונות ומשונות. 

תאמינו לנו – לגמרי משונות.

נסביר.

ד"ר אנג'לס אריאן – חוקרת, אנטרופולוגית ופסיכולוגית שחקרה תרבויות ילידיות בכל רחבי העולם.

כתבה בין היתר, את הספר The four fold way, שבו היא מתארת ארבעה ארכיטיפים מנהיגותיים שהיא זיהתה במחקרים שלה.

אחד הטיפוסים האלו הוא ה Worrier.

ה Worrier הוא מה שאנחנו בתרבות המערבית קוראים לו מנהיג או מנהיגה.

התכונה המרכזית של ה Worrier היא הנוכחות שלו.

לפעמים החלק היותר מעניין בניתוח הארכיטיפים של אריאן הוא הצד המוצל שלהם. 

הצד המוצל הוא המצב שבו הנוכחות של ה Worrier לא באה לידי ביטוי ובמקומה מופיעים דפוסים התנהגותיים אחרים.

לכל מנהיג או מנהיגה, יש את הכפתורים שאם ילחצו עליהם, דווקא החלקים המוצלים של המנהיגות שלהם יבואו לידי ביטוי.

אריאן מצביעה על שלושה דפוסים מוצלים כאלו שיש ל Worrier: 

• קושי עם סמכות

• מרדנות

• חוסר נראות

מעניין לחקור את שלושתם אבל היום נסתפק רק בשלישי: חוסר הנראות – המקרים שבהם המנהיג או המנהיגה לוקחים צעד אחורה ובמקום להיות בנוכחות מלאה הם נאלמים ו/או נעלמים.

כשזה קורה בלייב, אנחנו שומעים מהם הסברים מאוד מתוחכמים למה ההימנעות שלהם מנוכחות ומפעולה היא הדבר הנכון, אבל ברור לנו, ולרב גם להם, שהאמת הפשוטה היא שברגע הזה המנהיגות שלהם פשוט נעלמת.

לכל אחד יש את אותם רגעים שבהם הסיטואציה קשה לנו והיינו מעדיפים לא להיות בה. אלו מצבים שמאתגרים את המנהיגות שלנו ואצל חלקנו הנטיה הטיבעית תהיה למצוא את הדרך לא לחוות את הסיטואציה (ואנחנו מאוד יצירתיים כשמשהו מלחיץ אותנו).

זה טיבעי ומובן.

אלא שלמנהלים בכירים – למנהיגים – לא תמיד יש את הפריבילגיה לא להיות בנוכחות.

והבעיה היא שאם אנחנו לא מתורגלים או לא מודעים למצב הזה, התגובות שלנו עלולות לצאת בצורה לא מוצלחת כל כך.

נחזור למרצה מהסיפור מתחילת המאמר.

היינו בקטע בו הוא שיתף את הסטודנטים ש: ברגע זה אני מרגיש שהסמכות הפנימית שלי רועדת.

זו כנראה היתה החוויה שלו באותו הרגע.

הנוכחות שלו נעלמה. אחד הכלים המנהיגותיים המרכזיים שלו פתאום הפסיק לעבוד והוא חש אין אונים מול הסיטואציה.

אנחנו בטוחים שכל מנהל או מנהלת יכולים להזדהות עם הסיפור ועם התחושה שהוא מייצר.

לפעמים משהו מאתגר את הסמכות הפנימית שלנו להיות בעמדה של מנהיגות, להוביל, לצפות שהקהל ילך אחרינו.

הרבה פעמים התגובה הראשונה תהיה לאחוז בסמכות החיצונית – זו שהוקנתה על ידי המערכת.

במקרה של מיודענו המרצה המדובר,  הוא היה יכול לבקש שקט וריכוז וזה היה כנראה עובד. העניין הוא שהבקשה הזו היתה נובעת מהסמכות החיצונית שניתנה לו בזה שהוא המרצה והשאר הם סטודנטים. אלא ששסמכות חיצונית קשורה לכח פורמלי ואנחנו כבר יודעים שיש לה מגבלה אפקטיבית.

היופי בתגובה של אותו מרצה הוא שהוא לא נלחץ מהסיטואציה והוא לא פנה מיד להשתמש בכח שלו.

להיפך.

הוא פשוט הניח באופן כנה ואמיץ את האמת על השולחן.

הוא אמר לנו בצורה שיכולנו להתחבר אליה שמה שקורה בחלל הכיתה מערער אותו וגורם לו להרגיש שהנוכחות שלו המנהיגותית שלו חומקת ממנו וזו תחושה קשה.

כלומר, במקום לנסות לתפוס שליטה על האירוע דרך הסמכות החיצונית שיש לו כמרצה בכיתה, הוא פנה לסמכות הפנימית שלו בזה שהוא הנכיח את מה שהוא מרגיש מול כולנו.

בין אם קוראים לזה סמכות פנימית ובין אם משתמשים בביטוי אחר לאותו הדבר, בקורסי ניהול מלמדים אותנו לא להוביל רק באמצעות הסמכות החיצונית והכח הפורמלי שלנו.

זה די טריוויאלי.

העניין הוא שלפעמים זה לא עובד.

ופה היכולת לא להתפתות לחזור לכח שלנו אלא להיפך – לחשוף דווקא את החולשה, היא יכולת מופלאה שכנראה קיימת אצל מי שיש להם סנטר יציב שמנחה אותם.

לא בטוח שזה הפתרון לכל מצב אבל זו בפעם הבאה שאתם מרגישים שהסביבה גורמת לסמכות הפנימית שלכם לרעוד, לפני שתנסו להרגיע אותה בכח, אולי שווה שתשקלו לשתף את הסביבה במה שעובר עליכם. 

אתם עשויים להיות מופתעים ממה שיקרה…