חזל"ש
- Ofir Gonnen
- 17 במאי
- זמן קריאה 4 דקות
חזל"ש
אחת לכמה חודשים אנחנו נכנסים לסדרת חגים או חופשים שמוציאים אותנו מהשגרה עד שמגיע ראשון לספטמבר המיוחל או היום של אחרי החגים.
בין אם החזרה לשגרה היא אירוע משמח עבורכם ובין אם דווקא ההיפך - c'est la vie... יש שגרה, ואז יש יציאה מהשגרה ואז חוזרים.
(נאמר ברגישות שהמושג שגרה בישראל של השנים האחרונות הוא… איך נאמר… לא באמת שגרתי).
בואו נדבר על שגרות.
החגים בלוח השנה העיברי מבוססים בדרך כלל על עונות השנה ועל מצב גרמי השמיים.
פסח חייב להיות באביב, סוכות בסתיו וראשי חודשים כשהירח מתגלה מחדש.
דווקא על רקע זה בולטת הבחירה ביום השביעי כיום מנוחה.
הנקודה היא לא עצם הבחירה במספר שבע (בהרבה תרבויות עתיקות הוא נחשב למספר מיוחד שנעשה בו שימוש בסיפורים מיתולוגיים ובפולחן) הנקודה היא שהשבוע – יחידת הזמן ה(כמעט) בסיסית ביותר בחיים המעשה - לא מבוסס על גורמים חיצוניים כמו תנועת הכוכבים בשמיים או עונות השנה אלא על מחזור שונה שלא מתלכד ולא מסתנכרן איתם.
זה אומר שאנחנו מתחזקים שני מחזורי זמן שפועלים במקביל
מחזור שבועי של ימי עבודה ומנוחה – קבוע ולא משתנה אף פעם.
מחזור שנתי של חגים ומועדים שיכולים לקרות בימים שונים של השבוע והם תלויים, כאמור, בגרמי השמיים ועונות השנה.
העניין הזה, מעלה מחשבות על הקשר שבין שגרה ואירועים מיוחדים.
החיים שלנו מורכבים משגרה ומנקודות שיא (ושפל).
אם נתייחס לעולם האירגוני שלשמו אנחנו מתכנסים (אחת לשבוע! - הנה, עוד שגרה), הרי שיש את השגרות שמשרתות את המערכת בשוטף ויש את הבלת"מים והאירועים המיוחדים (משברים, milestones למינהם וכיו"ב) שמשפיעים על השגרה ומשנים אותה.
מה היחס בין השגרה לבלתמים?
זה כמובן משתנה מארגון לארגון.
אבל זה לא יפתיע אף אחד ואחת אם נאמר שבהרבה ארגונים היו רוצים הרבה יותר שגרה ופחות דרמות.
למה רוצים יותר שגרה?
כי הבלת"מים והאירועים המיוחדים הם "גזלני" אנרגיה - השגרה עולה לנו הרבה פחות.
הנטיה הטיבעית של רובנו היא להעדיף פעילות שגרתית עם עצימות בינונית על פני קפיצה מדרמה לדרמה שדורשת הרבה אנרגיה.
אל מול הנטיה הזו, יש שני סוגי טיפוסים בולטים.
יש את אוהבי המשברים.
יש ז'אנר ניהולי כזה שחי מcrisis ל crisis.
אלו הטיפוסים שניזונים מהתמודדות עם משברים, שפורחים כשהמצב קשה. הם מתמלאים אדרנלין כשמתקרב deadline ומתגייסים באופן טוטאלי כשיש באויר ריח של דרמה.
יש לא מעט ארגונים (לפחות בישראל) שמעלים על נס את הדמויות האלו.
בארגונים כאלה, נשמע לא פעם עולם דימויים צבאי/ גברי/ כוחני – סכין בין השיניים, להתאבד על המשימה וכיו"ב פנינים מהז'רגון.
יצא לנו לעבוד עם כמה וכמה ארגונים שביקשו את עזרתנו בבנייה של שגרה תהליכית על מנת לא להתנהל מדרמה לדרמה.
ברב המקרים התברר שהבעיה היא לא התהלך החסר או הגדרת השגרות – ת'כלס, לא צריך יום לימודים ארוך כדי לבנות שגרות ניהול אפקטיביות ורוב הארגונים מסוגלים לגמרי לעשות את זה לבד.
מה שלמדנו באותם ארגונים זה שבמקביל לכמיהה לסדר ושגרה יש בארגון "התמכרות" למשברים.
}
בסוגריים נאמר שאנחנו קוראים לזה התמכרות כי עבור הטיפוסים האלו, הדרמות והמשברים הם צורך רגשי.
החוויה של התגברות על עוד משבר מציפה אותם ברגשות ותחושות משכרות של כח ואומניפוטנטיות.
הם זקוקים לזה כדי להרגיש בעלי משמעות, זה מקור הכח שלהם וללא המשברים האלו הם לא מרגישים חיים.
סגור סוגריים.
{
לא תיפלו מהכסא אם נאמר שמספיק שההתמכרות הזו תהיה נחלתן של כמה פונקציות מאוד בכירות בארגון כדי שהיא תכתיב תרבות שמקדשת הקרבה והתגייסות טוטאלית אל מול משברים ולפעמים אפילו מזייפת אותם.
(חשוב להעיר ולומר שלא מדבר על ארגון או אישיות ספציפית – אלו תובנות שמורכבות מניסיון והתבוננות על הרבה מנהלים ומנהלוות בלא מעט ארגונים).
מול אלו, יש את הטיפוסים מהסוג ההפוך.
אלו שמאמינים שהכל טמון בתהליך ואם הארגון רק יקפיד לעבוד על פי הנוהל או התהליך, כל הבעיות תיפתרנה ויהיו הרבה פחות משברים וממילא פחות צורך בהתמודדות הירואית מולם.
מבחינתם, המתודה היא חזות הכל.
אנחנו מוצאים שהאנשים האלו נמצאים בפוזיציה לא קלה בארגון, שלרב לא ממהר להתמסר לרעיונות על סדר ומשמעת.
אצל חלק זה מתפתח לתיסכול גובר והולך – "אם רק היו מקשיבים לי, לא היינו מתמודדים עם כל המשברים האלה".
העמדה הזו יושבת על איזו פנטזיה שארגון הוא כמו מכונה, שאם בונים אותו נכון אז הוא יכול לתפקד עם מינימום התערבות.
אם הארגון הוא מכונה, אז התהליכים והשגרות שלו הם התוכנית של המכונה – אם התכנית טובה, המכונה תעבוד הרבה שנים עם מינימום תחזוקה.
בין ההתמכרות של הטיפוסים מהסוג הראשון והפנטזיה של הטיפוסים מהסוג השני יש את החיים עצמם.
ארגונים הם לא מכונות – אי אפשר לתכנת אותם ולתכנן אותם יותר מדי.
ולא כל פרויקט שלא עומד בתכניות הוא בהכרח יום קרב.
הבעיה היא שהעמדות והתפיסות המנוגדות האלו הופכות לקונפליקט על איך נכון לנהל את הארגון, שסובל ממאבק מתמשך על ההגמוניה והשליטה על התרבות הארגונית.
צד אחד מתוסכל שלא נצמדים לתהליכים והצד שני מתוסכל שלא מתגייסים למשברים.
איך יוצאים מהלופ הזה?
קודם כל נגיד שלא מדובר על עוד שינוי ארגוני או אופסייט להגדרה של תהליכים ושיטות וגם לא סדנת מוטיבציה לאלו שלא מגוייסים מספיק בזמני משבר (אמיתי או מדומיין).
כמו שנאמר כבר, בדרך כלל הקונפליקט הזה יושב על צרכים רגשיים עמוקים.
וכשזה המצב, הדרך היחידה לייצר הרמוניה היא ליצור חיבורים לאיזורים הרגשיים האלה.
איך עושים את זה?
האמת שזה תהליך פשוט –צריך פשוט לדבר הצרכים הרגשיים האלה.
פשוט- כן,
קל? ממש לא.
כי לרב, לדבר על צרכים רגשיים זה לא חלק המשגרה הניהולית של הארגון.
אבל אולי זו השגרה הבאה שכדאי שתאמצו בהנהלה שלכם – מפגש קבוע שבו מדברים בדיוק על הדברים האלו - על מה שקשה לכם בהתנהלות של ההנהלה.
אנחנו קוראים לזה 'הנהלה מדברת על עצמה'.
הנהלות שמעיזות (כן, צריך אומץ, לפחות בהתחלה) לדבר על הדברים האלה בגילוי ואותנטיות - מצליחות לעשות שינויים מאוד מעניינים בתרבות הארגונית.
מוזמנים לנסות בבית!
