ב. CoLeague אנחנו אוהבים להשתמש בביטוי ארגונים שמתאימים לבני אדם. כלומר שהתפקיד המרכזי של מנהיגים ומנהיגות בימינו הוא לבנות ארגונים כאלה - שמתאימים לבני אדם (מוזמנים לקרוא על הנושא במאמר "ארגונים שמתאימים לבני אדם").
כדי לדבר על ארגונים שמתאימים לבני אדם, ארגונים שאנשים באים אליהם כי הם אוהבים לבוא אליהם, אין מנוס מלעסוק במושג האניגמטי - תרבות ארגונית.
כשאנחנו שואלים משתתפים בתוכניות המנכ"לים או הסמנכ"לים שלנו על תרבות ארגונית אנחנו מקבלים תשובות כמו:
ה- DNA של הארגון - הקוד שמכתיב את התכונות שלו.
תורה שבעל פה (לא כתובה) - מה שעושים כי ככה נהוג ומקובל. משהו שעובר מדור לדור וכבר לא קשור בצורה מובהקת לאיזושהי תורה שבכתב.
ערכים - כלומר, אמונות היסוד של הארגון, הדברים שהארגון ״מאמין״ בהם.
נורמות ופרקטיקות - ההתנהגות שנחשבת מקובלת (כלומר היא ב- ״נורמה״).
מצד אחד אלו לא תשובות מובהקות וחדות מצד שני ברור לנו שאנחנו מבינים על מה מדובר.
נואל טיכי (Noel Tichy) חוקר וסופר בתחומי הניהול והמנהיגות, מחלק את אבני הבניין של הארגון לשלושה סוגים שהוא מבחין ביניהם באמצעות המטאפורה של מצבי צבירה.
קרח (מצב צבירה מוצק)
מודל אופרטיבי החלק הקשיח של הארגון הוא המבנה שלו. היסודות שסביבם נבנים החלקים השונים שהופכים אותו למה שהוא. אנחנו לא מדברים רק על המבנה הארגוני אלא על כל מה שנופל תחת הקטגוריה של אופרציה כמו הגדרות תפקידים, R&R, תהליכים מרכזיים ונהלים. Tichy אומר שזה הארגון במצב צבירה מוצק. זה אותו חלק בארגון שאפשר לתפוס באופן יחסית קל. בין אם המודל האופרטיבי הזה כתוב או שהוא מוסכמה, אפשר להסביר אותו יחסית בקלות למי שמגיע מבחוץ.
מים (מצב צבירה נוזל): יחסים, דינמיקה
המים, בניגוד למוצק, הם יותר חמקמקים, קשה להחזיק אותם ביד לאורך זמן. Tichyמשתמש בהם כמטאפורה ליחסים הבין אישיים ולתנועת הכוחות בארגון שהם ניכרים ונראים רק במידה מסוימת. אנחנו יכולים לתאר יחסים בין אנשים וגם דינמיקה בתוך קבוצות וצוותים אבל קשה הרבה יותר להבין ולנתח אותם.
מצד שני, אפשר בהחלט להשפיע עליהם. זה אולי לא תמיד כל כך קל, אבל בהחלט אפשרי. השפעה על יחסים יכולה להיות דרך מיומנויות שיש שקוראים להם ״רכות״ (בכל זאת, מים) אבל אפשר להשפיע עליהם גם דרך הגדרות תפקידים, מבנים ארגוניים, תהליכים וכיו״ב.
אדים (מצב צבירה גז): תרבות ארגונית
אדים בניגוד למים, לא רק שקשה להחזיק, גם קשה לראות. באופק סביבנו יש לחות - יש בו אדי מים. הם שם ויש להם אפילו תפקיד חשוב בשמירה על הגוף שלנו - אבל אנחנו לא תמיד יכולים לראות אותם. ואנחנו בטח לא יכולים להחזיק בהם.
המטאפורה הזו משמשת את Tichy לתיאור של התרבות הארגונית. התרבות הארגונית היא משהו שכולנו יודעים להגיד שהוא שם ושהוא אפילו חשוב אבל לא באמת ברור מה זה בדיוק הדבר הזה.
ועוד יותר חשוב, הרבה פחות ברור לנו, איך אפשר להשפיע עליו (שלא לומר לשנות אותו).
המודל של טיצ׳י, עלול להטעות וליצור את האשליה שהאבחנה בין התרבות, היחסים והמודל האופרטיבי היא הבחנה חדה ושיש גבול ברור שמבחין איפה נגמר חלק אחד ומתחיל חלק אחר.
המודל גם עשוי לבלבל ולגרום לנו לחשוב שיש בין מצבי הצבירה היררכיה מסוימת.
שהאוויר מבוסס על המים שנמצאים מעל הקרח. כלומר, שהמודל האופרטיבי הוא הבסיס שעליו נשענים היחסים והתרבות הארגונית.
המציאות היא, כמו תמיד, מורכבת ומסובכת יותר מכל מודל.
במציאות כאשר אנחנו מנסים לנתח ולהבין ארגון, אנחנו חייבים להשתמש בשפה שמכילה גם מושגים אופרטיביים, גם אלמנטים של יחסים ודינמיקה וגם מרכיבים של תרבות ארגונית.
העניין הוא שאנחנו יצורים שחושבים בתבניות.
לכל בעיה יש לנו מגירה מתאימה שמתוכה אפשר לשלוף מתכון מעולה עם ניסיון מוכח.
יש לנו מגירות לבעיות אופרטיביות,
מגירות לסוגיות של יחסים בין אישיים,
ויש לנו מגירה שכתוב עליה תרבות ארגונית.
דוגמא מהחיים
ארגון מסוים שרוצה לעבור להשתמש בכלי דיווח מסוים, שינוי שהוא לכאורה טכני במהותו, מניח שכל מה שצריך לעשות לטובת התהליך הוא הגדרות ברורות, הדרכות, KPIs ועוד אלמנטים אופרטיביים שיקדמו את הטמעת הכלי החדש בארגון.
אלא שכמעט תמיד, הכנסה של כלי חדש כרוכה בשינוי של יחסי הכוח בארגון, השפעה על היחסים בין יחידים ומחלקות, עיצוב של נראטיבים סביב מה חשוב ומה מוערך ועוד אלמנטים ״רכים״.
זה יהיה מאוד נאיבי לחשוב שאפשר יהיה להוביל שינוי ארגוני כזה רק באמצעות ארגז הכלים האופרטיבי שנמצא במגירה הראשונה.
וזו גם הסיבה ששינויים כאלה לא מצליחים הרבה פעמים או שהם מצליחים רק אחרי השקעה של הרבה מאוד אנרגיה ארגונית וניהולית.
ולכן, מנהיגים ומנהיגות שמעצם הגדרתם אמורים להוביל שינויים, לא יכולים להתעלם מהדבר הזה שנקרא תרבות ארגונית.
ואולי זה הרקע לאמירה האלמותית של פיטר דרוקר על התרבות ש ״אוכלת" את האסטרטגיה לארוחת בוקר״.
לא משנה לאיזה כיוון האסטרטגיה של הארגון "רוצה" לנוע, במציאות מה שיניע אותו זו התרבות.
וממילא גם ההצלחה והשגשוג של הארגון תלויים מאוד בתרבות הארגונית שלו.
הכוח הרב שמיוחס לתרבות הארגונית (כפי שניסח דרוקר בצורה מבריקה) מאוד מקובל על ידי הקהילה הניהולית עד שיש רבים שרואים בה סוג של גזירת גורל, Force majeure, עובדת חיים שלא ניתן לשנות.
והאמת שזו עמדה לא מופרכת כלל.
את התרבות הארגונית אכן מאוד קשה לשנות ולכן אנחנו מעדיפים לדבר במונחים של השפעה על התרבות הארגונית ולא על השינוי שלה.
אם לסכם עד עתה, עולה שהתרבות הארגונית חשובה לשיח הניהולי והארגוני משני טעמים:
משום שהיא משפיעה על היכולת של הארגון לשגשג ולפרוח.
משום שאנחנו עומדים מולה מלאי השתאות, לרוב מבלי שיש לנו ראשיתו של מושג מה לעשות.
במאמר הבא נחקור כיצד התרבות הארגונית מתהווה כדי להתחיל להבין כיצד ניתן להשפיע עליה.
