אחד ההרגלים ששחקני כדורסל צריכים לאמץ בתחילת דרכם הוא היכולת להקפיץ את הכדור ולשלוט בו מבלי להסתכל עליו.
טכניקה שמאמני ילדים משתמשים בה כדי להטמיע בשחקנים הצעירים את ההרגל הזה, היא לתת להם לכדרר עם משקפיים שבחלק התחתון שלהם יש מין פלסטיק אטום שמונע מהם לראות את את הכדור.
בכדורסל זה עניין בסיסי.
אם המבט של השחקנית או השחקן מרוכז בכדור הם לא יכולים להבחין במה שקורה מסביב ולכן הם חייבים להגיע למצב שהקפצת הכדור היא פעולה כמה שיותר טיבעית שלא דורשת משאבים קוגניטיביים.
למה זה מעניין אותנו?
כי כולנו מכירים את המצב שהשוטף והדחוף מונעים מאיתנו להרים את הראש ולהתעסק באותם דברים שלא נמצאים לנו מתחת לאף. הרבה מנהלים ומנהלות, כולל כאלה בתפקידים בכירים, משתפים בחוויה שפתאום כשהם מרימים את הראש לרגע, הם מופתעים כמה זמן עבר מאז שהם עשו את זה בפעם האחרונה וכמה מעט מהדברים שהן רצו לקדם, אכן קרה.
ברב המקרים, הבעיה היא לא ניהול הזמן. מנסיוננו, מנהלים מנוסים יודעים בדרך כלל לנהל את הזמן שלהם ביעילות ואפקטיביות. הם מוצאים לעצמם את הטכניקות שעוזרות להם לנהל את הזמן בצורה אופטימלית..
הבעיה חונה לדעתנו יותר באיזור של תפיסת התפקיד.
נסביר.
נניח שאני מנהל בארגון ומעלי ומתחתי יש שכבות ניהול, שאני משפיע ומושפע מהן.
העבודה שלי במקרה הזה, תהיה לבצע את המשימות שבאחריותי כך שאלו שמתחתי ואלו שמעלי יוכלו לעשות את העבודה בצורה הכי טובה.
עד כאן אין ויכוח, נכון? זה די טריוויאלי.
עכשיו נשאלת השאלה האם המקום שלי בין השכבות השונות הוא סימטרי. כלומר, האם זווית הראיה שלי צריכה להיות שקולה בין איך שרואים את המצב אלו שמעלי לבין איך שרואים אותו אלו שמתחתי.
לפני שתענו על השאלה הזו, כמה מילים על מושג שכולנו מכירים: The big picture
אחד ההבדלים בין שכבות הניהול השונות בארגון הוא נקודת המבט והיכולת לראות את התמונה הגדולה.
המבנה הארגוני גורם לזה שככל שאנחנו עולים בהיררכיה הארגונית, המשימות שלנו קשורות בהיבטים יותר רחבים של המערכת ולכן אנחנו נדרשים ליכולת להסתכל עליה מפרספקטיבה יותר רחבה.
העניין הוא שזה לא תהליך טבעי עבורנו.
למה לא טבעי?
המח שלנו הוא אותו מח שהיה לאבות אבותינו שירדו מהעצים באפריקה והפכו להיות מה שאנחנו קוראים לו היום ההומו-ספיאנס.
ועם כל הכבוד לאותם אבות מייסדים של המין האנושי – הפיצ'ר הזה שנקרא the big picture לא היה כל כך שימושי עבורם.
להיפך!
המח שלהם היה בנוי כדי להתמקד בפרטים הכי הקטנים בסביבה הקרובה. היכולת להתמקד בפרטים היתה לפעמים ההבדל בין חיים למות, בין הישרדות לכליה.
הם אמנם הצליחו להשתלט על העולם בתהליך מהיר ומדהים – אבל אף אחד מהם לא ראה מראש את המהלך הזה ולא תכנן אותו. הם היו מרוכזים בלשרוד את היום הקרוב.
הזמן שעבר מאז, עשרות אלפי שנים בודדות, הוא אפסי מבחינה אבולוציונית.
כשאנחנו הולכים בבוקר לעבודה, אנחנו צריכים לזכור שבמובנים מסויימים, המח שלנו עדיין חושב שאנחנו יוצאים לצוד וללקט ומכל פינה יכול לבוא טורף.
אם כן, התכונה הזו שאמורה להיות חלק מתפיסת התפקיד שלנו ככל שאנחנו מטפסים במעלה סולם הדרגות הארגוני, היא לא כל כך טבעית עבורנו.
וזה לא רק זה – העולם הארגוני בנוי ככה שאנחנו נעים בו בכיוון אחד, מלמטה למעלה (בדרך כלל).
בכל תפקיד שנעשה, נכיר הרבה יותר טוב את מה שנמצא בשכבה שמתחתנו וגם נרגיש שם הרבה יותר נח – פשוט כי משם באנו. ולכן, אם נודה על האמת, אותם פרטים ש"מציפים" אותנו הם לפעמים רק תירוץ שעוזר לנו להישאר באיזור הנוחות שלנו.
כלומר זה לא רק שהמח שלנו מכוון אותנו להתמקד בפרטים הקטנים והמיידיים שמסביבנו, תהליך ההכשרה וההתקדמות החברתי והארגוני שלנו בנוי באופן הזה.
ולכן המחשבה שאם רק נפנה זמן, נוכל להתמקד בדברים החשובים ולא הדחופים, היא אשליה לא אמיתית.
כשאנחנו מוצפים בפרטים, גם אם נצליח באורח פלא לפנות זמן לחשיבה על ה big picture – הפרטים ימשיכו להעסיק אותנו ולמשוך אותנו למטה. כי גם כשיש לנו זמן, אם העמדה הבסיסית שלנו נטועה בפרטים שעזרו לנו להצליח בתפקיד הקודם, לא נוכל לאמץ חשיבה שרואה מעבר לפרטים האלה. נהיה כמו אותו שחקן כדורסל שחייב להסתכל על הכדור כל הזמן כדי לא לאבד אותו אלא שמרב מיקוד בכדור הוא לא רואה את מה שקורה במגרש.
עכשיו נחזור לשאלה שהשארנו פתוחה.
האם כמנהל או מנהלת, עלי לנסות לראות באופן סימטרי גם את העמדה של שכבת הניהול שמעלי וגם את זו שמתחתי, או שמא עלי לאמץ עמדה אחת באופן מובהק יותר משל האחרת?
העמדה שלנו היא שמנהלים צריכים לאמץ ככל היותר את זוית הראיה של השכבה שמעליהם
(הכוונה היא לאימוץ של זוית ראיה ולא של דעות.
חשוב להדגיש את זה.
אפשר לראות את המציאות מהזוית של המנהל או המנהלת שלי ועדיין לחלוק על העמדות שלהם).
לדעתנו, תפיסת התפקיד של מנהלים ומנהלות צריכה להיות כזו שעליהם
לנסות כל הזמן לפרוץ את התקרה לשכבה שמעליהם
ליצור ואקום ניהולי מסוים אל מול השכבה שמתחתם.
אנחנו מגיעים למסקנה הזו משלוש סיבות עיקריות:
הראשונה היא מפני שכמו שנכתב הנטיה הטיבעית שלנו היא בדרך כלל הפוכה והיא זקוקה לאיזון - כדי להצליח ולבסס את את נקודת המבט שלנו בתפקיד החדש, אנחנו צריכים לצאת מאיזור הנוחות של התפקיד הקודם.
השניה היא מפני שככל שנותיר ואקום מתחתנו, נזמין את מי שנמצא שם להתמקם במרחב שנשחרר וזה משחרר אותנו מלעסוק בכל הפרטים שמפריעים לנו לראות תמונה יותר רחבה. ככל שנצליח לפרוץ אל השכבה שמעלינו, נוכל לראות את המציאות מזווית יותר רחבה.
והשלישית היא שכשכולם נדחפים ונמשכים כלפי מעלה – הארגון כולו נהיה "יותר גבוה" ויכול לראות יותר רחוק.
}
בסוגרים נאמר שיש ארגונים שנמצאים בדיוק בכיוון ההפוך.
יצא לנו לראות גם ארגונים שההנהלות שלהם מתעקשות להתחפר בפרטים טכניים של היום יום והשוטף.
כשזה קורה, זו יכולה להיות אינדיקציה לחשש גדול וחוסר אמון של ההנהלה בעצמה.
ובכל מקרה, זו תופעה לא בריאה שצריכה להדליק נורות אדומות – נורות שאף אחד כנראה לא יראה היות וההנהלה, שאמורה לראות את הנורות האלה, לא מצליחה להרים את הראש.
חבל.
סגור סוגריים.
{
עכשיו תאמרו בוודאי שזה מאוד תלוי בארגון ובאנשים.
ובטח תשאלו - מה אם המנהלים שלי לא יתנו להיכנס למרחב שלהם, ומה אם אלו שכפופים לי לא ישתפו פעולה ולא יכנסו לואקום שהותרתי להם...
זה בהחלט נכון!
לא פשוט לדחוף את זה לבד. אבל זה לדעתנו זה לא משהו שהוא nice to have, זה חלק מדרישת התפקיד.
