
במאמר הקודם (שניתן למצוא אותו כאן) עסקנו באופי הספונטני שבו מתהווה התרבות הארגונית ובפוטנציאל הגלום באירועים דרמתיים בחיי הארגון כדי להשפיע על העיצוב של התרבות הארגונית.
אבל לא תמיד יש לנו בקנה אירוע דרמתי. ולא בטוח שזה דבר רע כל כך.
ובכל זאת לא פעם היינו רוצים לשנות במידה מסוימת את התרבות הארגונית בארגון שלנו.
האסטרטגיה שאנחנו מציעים על מנת לעשות את זה היא באמצעות ההבחנה בין התרבות הארגונית לבין הביטוי שלה במציאות.
או במילה אחת - נורמות.
הנורמות הארגוניות הן הביטוי היום יומי והקונקרטי של התרבות הארגונית.
נורמות הן תבניות התנהגותיות, כלומר התנהגויות שחוזרות על עצמן שוב ושוב על ידי חלק נכבד מאנשי הארגון והם נחשבות דה פקטו לסטנדרט מקובל (הדגש על הדה פקטו הוא בגלל שבהרבה מקרים, האמירה הפורמלית של הארגון מתנגדת לסטנדרט, אבל בין אם במעשה ובין אם במחדל, הארגון מקבל את הסטנדרט הזה).
הנורמות האלה יושבות על תפיסות יסוד, אמונות בסיסיות שדרכן הארגון רואה את המציאות. כמו קרחון שנמצא ברובו מתחת לפני המים, סמוי מן העין אך מחובר בחוזקה למה שמצוי מעליהם. כשאנחנו חוקרים את התרבות הארגונית, כדאי לזהות את הנורמות המקובלות ולנסות להבין על מה הן יושבות.
העניין הוא שהנורמות של הארגון לא "מפוזרות" בו בצורה אחידה, וכך גם לגבי האמונות ותפיסות היסוד ולכן קשה לנו לחשוב ולצמצם את הארגון לישות אחת. הנטייה שלנו תהיה להטיל את האחריות על נורמות כאלה או אחרות על אנשים או קבוצות מסוימות בארגון.
כדי להיחלץ מהלופ הזה, אנחנו ממליצים לחשוב בתהליך הזה על הארגון כעל אדם ולשאול על אילו תפיסות ואמונות עשויות להוביל אדם להתנהגות כזו או אחרת.
דוגמא מהחיים:
ננתח ארגון שמאופיין באי עמידה קיצונית בזמנים. ארגון שיש בו תוכניות עבודה ואפילו מסודרות יחסית, אבל בפועל אף אחד לעולם לא עומד בתוכניות האלה. בשיחות חולין, לעובדות ולעובדים ברור שאין מהם ציפייה לעמוד בתוכניות - על אף שפורמלית ההנהלה עסוקה מאוד בעניין האיחורים. כשחוקרים מעט את התופעה הזו עולה שהנורמה בארגון היא להציב יעדים שמראש לא ניתנים להשגה. התפיסה הניהולית מאחורי הנורמה הזו היא שאנשים מתאמצים ביחס ישר ליעד שמציבים בפניהם. אם מציבים יעד אגרסיבי, הם יוציאו מעצמם יותר (שיטה שמוכרת מאוד באמצעות האלגוריתם: אם נדרוש מהעובדים 100%, נקבל 70% אבל אם נדרוש 150% הם יתנו 90% - אז בואו נבקש 200%).
עכשיו נשאל מה עומד מתחת לתפיסה הניהולית הזו.
אם הארגון היה בן אדם, היינו יכולים לשער שהוא מאמין בתפיסה הזו כי לא מאמין שאפשר לגרום לעובדים (או באופן כללי לבני אדם) להתאמץ יותר מבלי לעשות עליהם מניפולציה.
ואם נשאל שוב, למה שאותו אדם יאמץ אמונה כזו על העולם.
תשובה אפשרית אחת היא שאותו אדם לא מאמין ביכולת שלו להשפיע, להנהיג ולהוביל מתוך אמון ואותנטיות.
אם נחזור שוב לארגון, ההשערה היא שהמנהיגות של הארגון (מנהיגות - לאו דווקא מנהיג או מנהיגה ספציפיים) לא מאמינה בכוח המשיכה שלה.
אמרנו שהחיבור בין הנורמות ואמונות היסוד שמובילות אליהן הוא המפתח להשפעה על התרבות הארגונית.
אם ממפים את הנורמות הארגוניות שהן הביטוי של התרבות ופועלים לשנות את אלו שדורשות שינוי משהו מעניין יכול להתרחש.
ראשית, נורמות יותר קל לשנות מפני שהן יותר מוחשיות מאשר מושגים אווריריים כמו תרבות או ערכים.
שנית, אם מתקיים שיח שמחבר בין הנורמות לאמונות היסוד שמובילות אליהן, אז כאשר נורמה משתנה היא מאפשרת לנו להניח סימן שאלה על אמונת יסוד מה שיכול להוביל לסדק באמונה הזו שילך ויתרחב ככל שעוד נורמות ישתנו, מה שיוביל לזה שיהיה יותר קל לשנות עוד נורמות וחוזר חלילה.
אם כן, הרעיון שאנחנו מניחים כאן הוא ליצור דיאלוג ארגוני על הנורמות והקשר שלהן לאמונות שמונחות בבסיסן ובמקביל לעבוד בצעדי תינוק לשינוי של חלק מאותן נורמות.
אבל!
חשוב להיות ערים ל"תרמית המכבסה".
נהלי העבודה, חוץ מזה שהם מנגנון שנועד להסדיר פעילויות ארגוניות, הם גם "מכבסה".
מכבסה שנועדה "להלבין" את האופן בו אנחנו פועלים ולהקל עלינו להתנהג על פי קודים שלא נח לנו לחשוב שאנחנו פועלים לפיהם.

דוגמא מהחיים:
מנהל נותן לעובד משימה בעדיפות גבוהה. לאחר אחרי כמה שעות העובד חוזר למנהל ואומר לו שהצוות המקביל ביקש ממנו לטפל בבעיית שדה דחופה.
המנהל בודק ורואה שבמערכת לא מולאו כל הנתונים על הבעיה כפי שמגדיר הנוהל.
עכשיו, לו אתם המנהל - איזה משפט הייתם מרגישים יותר נח לומר לעובד שלכם:
"תהיה ראש קטן, כרגע הבעיה באחריות מישהו אחר. תנסה להתחמק כמה שאפשר ותתמקד במשימה שנתתי לך"
או
"יש נוהל ברור איך מעבירים טיפול בבעיית שדה בין קבוצות. תמשיך לעבוד על מה שביקשתי ממך עד שכל הנתונים ימולאו לפי הנוהל"
סביר להניח שתרגישו נח יותר עם המשפט השני למרות שבסאב טקסט אמרתם את הראשון.מכיוון שאנחנו לא מסוגלים להסתכל לעובדים שלנו (ולעצמנו) בעינים ולדרוש מהם להיות ראש קטן, אנחנו משתמשים במכבסה: תיצמד לנוהל.
שיח ממוקד נורמות חושף את תרמית המכבסה.
הוא כופה עלינו לבחון את מה שאנחנו אומרים ועושים דרך הנורמות שהם מייצגים. הוא גורם לנו להיות מודעים למשמעות הנורמטיבית של המעשים שלנו. הוא מפגיש אותנו עם פער ערכי שלא נח לנו איתו.
כשעוברים לשיח ממוקד נורמות לא מרגישים נח להיצמד לנהלים שהם תוצר של נורמות מקולקלות.
שינוי בתרבות הארגונית מתחיל כשבמקום להתמקד בנהלים, מדברים על נורמות.
כשמדברים על נהלים, שואלים איך נבצע את העבודה. כשמדברים על נורמות, שואלים איזה אנשים אנחנו רוצים להיות כשאנחנו עובדים. כשמדברים על נהלים, השפה היא תוצאתית. כשמדברים על נורמות, השפה היא ערכית. כשמדברים על נהלים, מה שעומד במרכז הוא יעדים. כשמדברים על נורמות, מה שעומד במרכז הוא יחסים.