כמה אנשים נדרשים כדי ליצר סיכה אחת?
זו לא התחלה של בדיחה אלא חלק מדיון כלכלי רציני מאוד שהתקיים לפני 200-250 שנה כשכלכלה הפכה להיות מדע.
אדם סמית שנחשב לאבי הכלכלה המודרנית ניתח את התהליך של יצור סיכה כדי להסביר את אחד המושגים המרכזיים במשנתו הכלכלית – 'חלוקת העבודה'.
המושג הזה מתאר את השינוי הדרמתי בתעשיה האירופית של המאה ה 18, שעברה מיצור על ידי בעלי מלאכה שעשו את כל העבודה בעצמם למפעלים שבהם לכל אחד היה תפקיד מסויים בתוך תהליך היצור.
אצל קרל מרקס חלוקת העבודה היא עיקרון מארגן של החברה התעשייתית – עיקרון שמרחיק את הפועל ממה שהוא מייצר שלו (בדוגמא שהבאנו, אותו פועל רואה רק את ראש סיכה שהוא עובד עליו והוא מאבד קשר לסיכה עצמה). התהליך הזה יוצר לפי מרקס 'ניכור' בין העובד למה שהוא מייצר.
אבל הוא לא עצר שם.
הוא טען כשהאדם מנוכר למה שהוא עובד עליו ולתהליך העבודה עצמו הוא הופך להיות מנוכר גם לעצמו כבן אדם.
בהמשך נחזור למרקס.
בינתיים נגיד שממש באותם ימים שמרקס ניסח את המניפסט הקומוניסטי שלו בלונדון, ישב רופא גרמני, יוליוס מאייר, וניסח את אחד העקרונות החשובים בפיסיקה – חוק שימור האנרגיה.
מה הקשר של כל אלה לסיבה שלשמה התכנסנו כאן?
הנה הסיפור.
זו אולי לא טענה מדעית אבל אנחנו מאמינים שכמו שבטבע יש חוק שימור אנרגיה, כך בהתקבצות של בני אדם יש את חוק שימור האחריות.
ככל שאחד לוקח יותר אחריות, נשארת פחות אחריות לאחרים. כאילו שיש כמות אחריות מוגבלת שצריך לחלק אותה בין כולם.
{
בסוגריים נאמר שכשמנהלים ומנהלות מספרים לנו שהצוות שלהם לא לוקח מספיק אחריות, אחת ההצעות שלנו היא לייצר ואקום ניהולי.
כן, ואקום ניהולי.
ללכת אחורה (בצורה מסודרת תוך כדי שמצהירים על זה שהולכים אחורה), לקחת פחות אחריות כדי שהצוות (או אנשים ספציפיים בתוכו) יכנס למרחב שנוצר ויקח עליו אחריות.
"ומה אם זה לא יקרה ואף אחד לא יקח אחריות?" הם שואלים בצדק.
"ומה אם זה כן יצליח" אנחנו בדרך כלל עונים.
"וגם אם לא" אנחנו ממשיכים, "לפחות תלמדו משהו חשוב על הצוות שלכם ועל המוטיבציות שיש בו לקחת אחריות ולהיות שותפים להובלה ולניהול של המשימה המשותפת – זה גם משהו, לא?
סגור סוגריים.
}
נחזור לאחריות.
אחד המושגים שמנהלים ומנהלות עסוקים בו מאוד בשנים האחרונות הוא 'מחוברות'.
נכון?
עכשיו, בואו נפרק רגע את המושג הזה – 'מחוברות'.
בקורסי ניהול למנהלים ומנהלות בתחילת הדרך מדברים הרבה על מוטיבציות. יש כל מיני מודלים של חלוקה לטיפוסים שונים, כדי לסייע למנהלים לגרום לכל אחד ואחת מהעובדים והעובדות שלהם לבוא לעבדוה עם יותר מוטיבציה.
אנחנו אומרים הפוך גוטה.
לגמרי הפוך.
הרב הגדול של העובדים והעובדות באים עם מוטיבציה מהבית.
לא צריך לטפח את המוטיבציה שלהם.
מה שצריך זה לא להרוס אותה.
אחד הדברים שהופכים אותנו בני האדם למה שאנחנו הוא המודעות שלנו לחופש הבחירה שלנו.
אנחנו יצורים עם תודעת בחירה חופשית.
זה מי שאנחנו כבני אדם.
אבל איזו תודעה אנחנו מפתחים כעובדים במערכת?
אם החוויה שלנו במקום העבודה היא שמרחב החופש שלנו לבחור ולהחליט הוא מאוד מצומצם, נוצר פער בין מי שאנחנו כבני אדם לבין החוויה של מי אנחנו כעובדים.
הפער הזה שמרקס קרא לו 'ניכור' – הוא זה שפוגע במחוברות שלנו.
הוא זה שמקטין את המוטיבציה שלנו.
החיבור שלנו לארגון לא קשור למוטיבציה, הוא קשור למי אנחנו בארגון. האם אנחנו באים כבני אדם "על מלא" או שאנחנו משאירים בבית את מי שאנחנו ולמשרד מגיע רק החלק שלנו שהוא "עובד".
ואגב, אם זה נראה לכם כמו משהו שרלוונטי רק לעובדים ועובדות בעולמות היצור והתעשייה או רק למי שנמצאים בתחתית המבנה הארגוני – לדעתנו, אתם טועים בגדול.
חברי וחברות הנהלה שמגיעים לתכניות שלנו, מספרים לנו שגם הם שואלים את עצמם לא פעם כמה חופש להחליט באמת יש להם.
אם התחושה שלנו כעובדים היא שאנחנו מסוגלים לממש את החופש שלנו לבחור ולהחליט, אנחנו לא צריכים שום מעוררי מוטיבציה – אנחנו נביא את כל מה שיש לנו.
עכשיו תשאלו – בצדק – איך אפשר לתת לעובדים חופש בתוך מערכת שהיא היררכית, מסודרת, כפופה לחוקים ונהלים? הרי אי אפשר שכל אחד יעשה מה שהוא רוצה.
זה נכון.
אנחנו לא מטיפים לאנרכיה.
אנחנו מציעים משהו קצת יותר מורכב.
ראשית, אנחנו מציעים לרופף את המבנה הארגוני הקלסי שלרב מצמצם את המיקום של העובדים והעובדות לזווית מאוד מסויימת של המוצר שהם מספקים.
אבל זה החלק הקל – ובלא מעט ארגונים כבר עושים אותו היום במגוון של דרכים.
החלק היותר קשה הוא למצוא עבור כל אחד ואחת בארגון, לא משנה באיזה תפקיד הם, את המקום שבו הם מקבלים אחריות ויכולת לממש אותה באמצעות הבחירות שלהם.
אם תרצו, מנהלים לא צריכים להיות מעוררי מוטיבציות
הם צריכים להיות שומרי החופש – לוודא שהעובדים והעובדות שלהם לא מנוכרים מהתפקיד וממקום העבודה שלהם.
וזה קשור לחוק שימור האחריות שהזכרנו קודם.
ככל שתשחררו יותר שליטה, תתנו לסדר לצמוח (גם) מלמטה בצורה ספונטנית ותגדילו את המרחבים שבהם לעובדים ולעובדות יש יותר אחריות ובחירה – תצטרכו להתעסק פחות במוטיבציות ומחוברות.
ת'כלס, מרקס כבר אמר את זה לפני כמעט מאתיים שנה.
