מייקל פאראדי היה בין המדענים הפוריים ביותר במאה ה 19 וזאת למרות שמעולם לא זכה לחינוך מסודר.
את האהבה שלו למדע הוא רכש בעודו עובד כשוליה של כורך ספרים – למזלנו, הוא כנראה עסק יותר בקריאה מאשר בכריכה וכך החלה הקריירה המוזרה שלו כמדען.
פאראדיי גילה את השדה האלקטרומגנטי, את ההשראה האלקטרומגנטית, הוא המציא את הדינמו וכאילו זה לא מספיק הוא גם גילה את הבנזן וניסח את חוקי האלקטרוליזה.
– לא רע בשביל שולית כורך.
העניין הוא שבשל הדרך הלא שגרתית שבה התפתחה הקריירה המדעית שלו – פאראדיי לא שלט במתימטיקה כמו מדענים אחרים בני זמנו.
פאראדיי לא נתן לזה להפריע לו – הוא אמנם לא היה מתימטיקאי מוכשר במיוחד אבל הוא כן היה נסיין מעולה.
בזמנו של פאראדיי כבר היה מקובל לתכנן ניסויים כדי להוכיח תאוריות שלמדענים היו השערות לגביהן.
אבל הוא פעל בדרך שונה.
קצת ילדותית.
הוא ערך ניסויים כדי ללמוד מהתוצאות שלהם גם אם לא היתה לו השערה מוגדרת מראש מה תהיינה התוצאות האלה.
ככה הוא גילה חלק גדול מהגילויים שלו.
הוא פשוט ניסה וניסה עד שגילה תופעה מעניינת שאותה הוא חקר עד שהצליח להוציא מתחת ידו תאוריה מדעית.
יש לדעתנו משהו מקסים בשיטה הזו – משהו שקצת איבדנו.
העמדה המעט ילדותית, שמתייחסת לכל התהליך כאל משחק, כאילו אין לוחות זמנים, כאילו אין חוקים ואין שיטות… משחק…
אני חושב שרובנו לא מרשים לעצמנו את החופש הזה (בחיים בכלל, אבל כרגע מעניינת אותנו הזירה הארגונית).
ניקח את המקבילה הארגונית לניסוי.
איך קוראים לניסוי בשפה הארגונית?
נכון.
פיילוט.
מה קורה בחיים כשמנסים להתמודד עם אתגרים כרוניים במערכת?
יש דיון על שיטה או תהליך שמישהי הציעה.
חלק חושבים כך, חלק חושבות אחרת…
מתווכחים קצת..
ואז תמיד קם מי שקם ומציע… "בואו נעשה פיילוט".
הפתרון האולטימטיבי.
פיילוט.
מי שבעד – מקבלת התקדמות מסויימת להוכיח את הטענה שלה
ומי שנגד – קיבל דחיה בהחלטה.
מתוך העמדה הזו מתכננים את הפיילוט.
לרב, מי שמתכננת ומובילה את הפיילוט רוצה שהוא יצליח.
במה נמדדת ההצלחה של הפיילוט? בזה שהוא יוכיח את הטענה שלה וההצעה שלה תתרחב לעוד איזורים.
מכאן יש כמה אפשרויות.
או שהפיילוט מצליח – ואז לכאורה ברור מה צריך לעשות
או שהוא נכשל – וגם אז ברור מה צריך לעשות
או… מה שקורה בלא מעט מקרים, יש אי הסכמה אם הוא הצליח או נכשל, ומה מידת הרלוונטיות שלו לאיזורים אחרים בארגון.
ואז מה עושים?
Back to square
חוזרים להתווכח
(אנחנו קצת מגזימים אבל אל תגידו לי שלא הייתם בסיטאציה דומה)
לדעתנו, במצבים של התמודדות עם אתגרים כרוניים, כאלה שמנסים להתמודד איתם ללא הצלחה כבר הרבה זמן, יש מקום להיות קצת יותר כמו מייקל פאראדיי.
לתכנן פחות ולנסות יותר.
ללכת על אקספרימנטים קטנים ולא דרמתיים במיוחד, שהמטרה שלהם היא לא להצליח או להיכשל אלא בעיקר ללמוד יותר על המערכת.
לעשות ניסוי מתוך תקווה שאחריו נוכל לנסות משהו חדש שכרגע אין לנו את הידע שמאפשר לנו אפילו לחשוב עליו.
בסוגריים נאמר שנדמה לנו שאולי הגיע הזמן להפסיק את ה lesson learned המשעממים והמשמימים שאף אחד כמעט אף פעם לא מיישם שום דבר ממה שכתוב בהם.
במקום לנבור בעבר, אנחנו מציעים לדמיין את העתיד
במקום לחפש מי אשם או מה גרם למה שהיה, אולי מעניין יותר לדבר על מה שיכול להיות
במקום לתחקר, כדאי לדמיין.
סגור סוגריים.
כשיש בעיה ארגונית כרונית, כזו שכל הזמן חוזרים אליה שוב ושוב והיא לא נעלמת, היא בדרך כלל אינדיקציה לסיפור שמתרחש מתחת לפני השטח ואנחנו לא מדברים עליו – או לפחות לא מדברים עליו מספיק. משהו שנמצא מולנו ואנחנו לא מצליחים לראות.
כדי לא לחזור על אותם פתרונות (רק בוריאנט טיפה שונה) ולגלות שהמציאות לא השתנתה, על המנהיגות של הארגון ללמוד "לשחק" – להעז לעשות ניסיונות שירחיבו את נקודת המבט ויחשפו חלקים מאיזורי העיוורון של הארגון.
זה דורש אומץ כי אין לדעת מה הניסויים האלו יגלו וגם כי אין פה תהליך מסודר שבסופו ודאות.
אם תרצו, אפשר לומר 'שתפקיד המנהיגות אל מול אתגרים כרוניים' הוא לגלות ולהוציא את הילד או הילדה שיש בארגון ופשוט… לתת להם לשחק…
