top of page

הרשמה לניוזלטר של CoLeague

ארגונים שמתאימים לבני אדם

את המושג VUCA או בפירוט: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity אין צורך להציג.

למי שחי על כדור הארץ בתקופת הקורונה היה קשה לפספס את תחייתו המחודשת של המושג הזה, שמאז הספיק להעלם שוב.




ראשיתו של המושג VUCA בשנות ב- 90 המוקדמות. לפי חלק מהדעות הוא הומצא על ידי מערכת הביטחון האמריקאית, לפי דעות אחרות, הוא הומצא במקום אחר והיא רק אימצה אותו. כך או כך, עם סיומה של המלחמה הקרה, כשהאמריקאים מגיעים לקוסובו, סומליה, תימן ועוד מקומות על פני הגלובוס, הם מגלים שהסדר הישן, זה של המלחמה הקרה, כבר לא קיים.

כבר לא ברור מי הטוב ומי הרע, מי לצידנו ומי נגדנו וגם מה שכן אפשר לדעת על המציאות הוא זמני ויכול להשתנות במהירות.

את המאה ה- 21, או לפחות העשורים הראשונים שלה, בהחלט ניתן לסווג כעידן ה- VUCA.


נתייחס למספר אלמנטים שמאפיינים את ה- VUCA בעשור האחרון - אלמנטים שמאתגרים את הפרדיגמות הארגוניות הקלסיות.


  1. קצב השינוי

קצב השינוי שמאפיין את החיים במאה ה- 21 שורטט במידה רבה על ידי החוק שנקרא על שמו של האדם בתמונה - גורדון מור.



מור היה אחד המייסדים של אינטל ואף עמד בראשה בראשית דרכה. החוק שקרוי על שמו, חוק מור, קובע שיכולת החישוב תכפיל את עצמה כל שנה, שנה וחצי. החוק הזה הוכיח את עצמו במשך שנים רבות, כשמחשבים הפכו ליותר קטנים, יותר זולים ויחד עם זאת הרבה הרבה יותר חזקים.

חוק מור קובע למעשה שקצב השינוי של המהפכה הדיגיטלית הוא מעריכי, אקספוננציאלי.


הנקודה הזו מעניינת היות שההשלכות של המהפכה הדיגיטלית חורגות מעבר לעולם הטכנולוגי והשפעתם ניכרת בכל תחומי החיים שלנו.

למעשה, המהפכה הדיגיטלית משנה את האקו סיסטם של כמעט כל ארגון. וממילא היא משפיעה גם על הסיסטם, על הדרך שבה הארגון פועל ומתפקד.


הקצב האקספוננציאלי שהביאה איתה המהפכה הדיגיטלית הוביל לכך שהמושג שינוי או השתנות כפי שהכרנו אותם, גם הם משתנים - The change has changes - הדרך שבה שינויים מתרחשים בעולם, היא בעצמה עוברת עכשיו שינוי. 

אנחנו לא נמצאים יותר באירוע ליניארי.

אנחנו בעידן שבו שינויים טכנולוגיים אינטנסיביים, מייצרים שינויים חברתיים, כלכליים ופוליטיים הולכים ותכופים.

אחת המשמעויות שנגזרות מהמצב הזה הוא שהנהלות אינן יכולות עוד לסמוך רק על עצמן שתדענה לזהות את כל השינויים שקורים באקו סיסטם שלהן. הנהלות זקוקות לעוד ועוד שותפים בניהול האירוע. המועמדים המיידיים להיכנס תחת האלונקה של הובלת הארגון הם כמובן העובדות והעובדים בארגון.

אבל משום מה, אנחנו שומעים לא פעם הנהלות מתוסכלות מזה שהעובדות והעובדים לא שם, שהם לא באמת לוקחים אחריות והופכים להיות חלק מהובלת הארגון. בלא מעט ארגונים התחושה של ההנהלה היא שהעובדים והעובדות יעדיפו להתמקד בלעשות את מה שיגידו להם לעשות ולא להיות שותפים לחשיבה מה נכון לעשות.


  1. דיסאינטגרציה

קצב השינויים המהיר של החיים בעידן ה VUCA יוצר בתוך הארגון פערים. חלק מהפערים האלה היו שם תמיד אולם עתה הם הופכים להיות תכופים יותר ועמוקים יותר. 

על אלו פערים מדובר?

למשל בין החזון למציאות,

למשל בין הרצוי למצוי,

למשל בין העבר להווה, בין הקיים לנשאף, בין המהיר לאיטי, בין החשוב לדחוף. 

ועוד כיוצא באלה פערים.

הפערים האלה נובעים מהקושי של הארגון לסנכרן את קצב השינויים בין כל חלקי המערכת. הזמן שלוקח לחלקים שונים בארגון להתאים את עצמם למצב חדש שונה מהזמן הנדרש לחלקים אחרים בארגון. לפעמים עד שאחרון העובדים מבין את משמעות השינוי הוא כבר לא רלוונטי.

הפערים האלה מאיימים להכניס את הארגון למצב של דיסאינטגרציה. כלומר, הארגון עלול להגיע למצב בו הוא מתפרק ליחידות שונות שפועלות ללא סנכרון. 

כל מי שלא מתמודדים עם בעיה של סיילוס בארגון שלהם - נא לעמוד.

הקהל מתבקש לשבת.

כדי להימנע ממצב של דיסאינטגרציה, הארגון ישקיע יותר ויותר אנרגיה בניסיון לתאם את המערכות הפנימיות שלו. זה יבוא, כמובן, על חשבון השקעה בסנכרון שלו עם האקו סיסטם שלו, כלומר על חשבון הצמיחה שלו.


אם כן, מצד אחד קצב השינוי של עידן ה VUCA דורש מהארגון להשקיע הרבה יותר אנרגיה כדי להסתגל במהירות למה שקורה באקו סיסטם שלו. ומצד שני, הקצב הזה פותח פערים בארגון, מה שמסית עוד אנרגיה כדי לשמור על הארגון שלא יתפרק.

כלומר דווקא כשהארגון צריך עוד אנרגיה, כמות האנרגיה הפנויה שלו יורדת.


  1. קריסת הממסדים

מאז ראשיתה של המפכה המדעית במאה ה- 16, הולך ומתחזק מעמדו של האדם על חשבון מעמדו של הממסד. בעבר היו אלה הכנסייה והמלוכה שקבעו מהי האמת, מה נחשב יפה ומהו הדבר הטוב לעשות.


המהפכה המדעית הולידה את ההומניזם שבמרכזו האדם ולא האל או המלך. 

הערכים המרכזיים של ההומניזם במאה ה- 21 הם חופש הפרט, הזכות להגשמה עצמית, ייחודיות וכיו"ב. ההומניסט המודרני סובר שהכוח צריך להיות ברשותו של האינדיבידואל ולכן הוא חשדן בקשר לממסד שעשוי לרצות לפגוע בחופש שלו.

מי שנולדו לתוך העידן הזה תופסים ארגונים שמנוהלים באמצעות סמכות, כוח, בירוקרטיה ועוד מאפיינים ממסדיים, כגופים ארכאיים ולא רלוונטיים עבורם. הם יחפשו מערכות שיעניקו להם ולהן את החופש לבחור ולהגשים את עצמם כאינדיבידואלים.


בפרפרזה על המשפט של קנדי, הם לא שואלים מה הם יכולים לעשות למען הארגון, אלא מה הארגון יכול לעשות עבורם. מקום העבודה שלהם הוא עוד חלק בפאזל של ההגשמה העצמית שלהם והציפיה שהם ישימו אותו מעל לצרכים האישיים שלהם נשמעת להם מופרכת.


  1. כלכלת חדשנות

המשפט המוכר 'ידע הוא כוח' כבר לא נכון, או לפחות לא תמיד נכון.

בעידן של זרימת מידע מהירה כל כך, כשכל המידע האנושי זמין לכל אחד במכשיר הקטן שאנחנו נושאים לכל מקום, ידע הוא לא יתרון.

לפעמים ידע הוא דווקא חיסרון.


המנוע של הכלכלה במאה ה- 21 הוא חדשנות. יצירה מתמשכת של ידע חדש שלא היה קיים קודם.

הבשורה הטובה היא שאנחנו יצורים מאוד יצירתיים.

הבשורה הפחות טובה, היא שיצירתיות שלנו נובעת מאיתנו בתנאים מאוד מסוימים.

היצירתיות שלנו מחוברת לתשוקה שלנו, לחופש, לרצון, ליוזמה.

אבל כמו שראינו, בעידן ה VUCA לארגונים עשויה להיות נטייה דווקא לכיוון ההפוך: דיסאינטגרציה, אדישות וכיו"ב.


סיכום

אם נסכם את מה שנאמר עד כה הרי שהאתגר הארגוני של תקופתנו הוא ליצור מערכת:

  • שכל האנרגה שלה מגויסת להתמודדות עם השינויים באקו סיסטם

  • שנמצאת באינטגרציה פנימית ולא מכלה יותר מדי משאבים על סנכרון ותיאום פנימי

  • שלא נתפסת כממסד שמאיים על תחושת החופש של העובדים והעובדות

  • שמצליחה להביא לידי ביטוי את היצירתיות והחדשנות של העובדים והעובדות 


אלא שאל מול האתגר הזה אנחנו ניצבים כשבידינו אותם כלים ניהוליים שפותחו במאתיים שלוש מאות השנים האחרונות ונועדו להתמודד עם אתגר שונה לגמרי.


נסביר.

המהפכה התעשייתית הובילה להתפתחותם של הארגונים העיסקיים הגדולים הראשונים. האתגר של מי שעמדו בראש הארגונים האלו הייתה ללמד את מי שהיו עד לפני רגע חקלאים זעירים שעבדו בקבוצות קטנות ומשפחתיות, לעבוד יחד בתיאום מלא בקבוצות גדולות מאוד של עובדים ועובדות.

צריך לזכור שאנחנו מדברים על המאה ה 18 וה- 19 ובאותה תקופה המשאב העיקרי שהעובדים והעובדות הביאו איתם לעבודה היה השרירים שלהם. כך שלמעשה המשימה המרכזית של הניהול הייתה להפוך את העובדים למין רובוטים. 

למעשה, זו הייתה המטרה לשמה הומצא הניהול המודרני שאת העקרונות המרכזיים שלו אנחנו משמרים עד היום - לגרום למאות ואלפי אנשים לעבוד יחד כמכונה משומנת.


אלא שבני אדם הם כבר לא רובוטים.

אם בעבר ארגונים ציפו שהעובדים שלהם יביאו בבוקר לעבודה את השרירים שלהם, 

היום אתם רוצים שהם יביאו את הלב שלהם.


אם בעבר מנהלים היו צריכים להשקיע את רב האנרגיה שלהם בלגרום לארגון לעמוד ביעדים דרך סדר, משמעת, תכנון, בקרה, מוטיבציה ועוד כיו"ב

היום הם נדרשים ליצור ארגון שיש בו אנשים איכותיים ומקצועיים שבאים לעבוד בבוקר כי הם אוהבים את מקום העבודה שלהם.

כמו שאמרנו - ארגונים שמתאימים לבני אדם.





bottom of page