הנוסחה לדבק ארגוני

נהוג לומר שאין ילד רע אלא ילד שרע לו.

רוצה לומר, מה שמכתיב את ההתנהגות השלילית של הילד הוא לא עצם היותו רע מטבעו אלא שמכלול התנאים הסביבתיים יצרו אצלו נטיה/ צורך להתנהגות שלילית.

אבל מה קורה כמשדברים לא על אדם בודד אלא על קבוצה חברתית?

או בהקשר שלנו, האם יש ארגון רע? או ארגון שרע לו?

השאלה הזו מעבירה אותנו מהזירה הפסיכולוגית לזירה הסוציולוגית ומכאן קצרה הדרך להזכיר את אמיל דורקהיים, שנחשב לאבי הסוציולוגיה וקצת לפני יותר ממאה שנה זכה להיות הראשון היה הראשון לקבל משרת פרופסור לסוציולוגיה (אגב, מיודענו היה צרפתי, בן למשפחת רבנים אורתודוקסיים).

דורקהיים ניתח את תופעות חברתיות דרך הפריזמה של רמת הסולידריות בחברה (אַחֲוָה בעיברית).

רמת הסולידריות של החברה היא הגורם המרכזי שמשפיע על ההתנהגות של הפרטים שמרכיבים אותה.

}

בסוגריים נאמר שאחד המחקרים המעניינים שהוא ערך היה על תופעת ההתאבדות.

בתקופתו כבר היו נתונים מאוד מסודרים (אם כי יש ספק בדבר מהימנותם) במדינות אירופה על התופעה.

הוא בדק את אחוז המתאבדים בחתך של הקהילה האתנית שלהם והראה שככל שהקהילה נהנתה מסולידריות גבוהה יותר כך מספר המתאבדים בה היה נמוך יותר.

בקהילות יהודיות וקתוליות למשל היו פחות מקרי התאבדות מאשר אצל הפרוטסטנטים.

המסקנות של דורקהיים היו שהסולידריות בחברה הדתית, הפוליטית והמשפחתית של הפרט מכתיבה את הסיכויים שלו להתאבד.

סגור סוגריים.

{

דורקהיים טבע את המונח אנומיה כביטוי למצב של התפרקות חברתית כאשר מבנים ונורמות חברתיות מפסיקים להתקיים לפני שקמו להם אלטרנטיבות מתאימות.

חברה שנמצאת במצב אנומי יכולה לסבול מפתולוגיות כמו פשע, אלימות וקיטוב (נשמע מוכר?)

המושג אנומיה מתאים למה שקורה לארגון (למשל סטרטאפ) כשהוא מתחיל להתבגר ולצמוח.

בשלב הראשוני, רמת הסולידריות והאינטגרציה מאוד גבוהה, כולם עושים ועושות (כמעט) הכל ויש מעט כללים וחוקים במערכת. הדבק שמחבר את העובדים והעובדות הוא אמונה משותפת ברעיון/ חזון/ מוצר...

אם זה עובד, הארגון יגדל ויתפתח למימדים שבהם המודל הזה כבר לא יתאים לו.

בשלב הזה יצטרפו אנשים שלא היו בשלב ההקמה, אנשים שמביאים איתם תפיסות וגישות חדשות.

הסיבה שיגייסו אותם זה בדיוק בגלל שיש להם ידע ושיטות עבודה שונות שהארגון טרם הכיר.

העניין הוא שאותם אנשים לא יתחברו בהכרח לסיפורי המורשת של הארגון, הם פחות יתלהבו מהם. הדבק הארגוני שהתאים לשלב הראשון לא יפעל עליהם.

להיפך. בחלק מהמקרים הם יזדעזעו מהברדק והכאוס וינסו לשנות אותו.

בשלב הזה יכולה להתפתח אנומיה.

מצב בו מתקיימות בארגון שתי (או יותר) מערכות של נורמות וכללי עבודה.

זה יכול להיות שלב זמני וקצר עד שהארגון עושה את השינוי הנדרש אבל זה בהחלט יכול להיות (וקורה) תהליך ארוך וכואב.

לפעמים ארגונים מגייסים את האנשים שיעזרו להם להיות יותר "בוגרים" ומסודרים אבל בפועל לא באמת מוכנים להשתחרר מההרגלים הישנים מה שיוצר אצל החדשים תחושה של תסכול וחוסר משמעות.

יש מצבים הפוכים שבהם הארגון משתנה, פונקציות מטה חדשות נוצרות, בעלי תפקידים חדשים מתחילים לנהל את הארגון ואצל חלק מדור המקימים נוצרת תחושה שהם נשארו מאחור.

נדמה לי שזו מקבילה ארגונית לאנומיה.

מצב של בילבול ערכי, חוסר בהירות לגבי מהן הנורמות המתאימות ומהם כללי המשחק החדשים (אגב, המילה אנומיה מקורה בלטינית, א-נומוס. נומוס=חוק, א-נומוס= אין חוק).

מצב כזה עלול ליצור פתולוגיות ארגוניות שיכולות להכות שורשים וללוות את הארגון במשך זמן רב.

יש ארגונים שיפתחו מערכת רגולציה מפותחת מדי. הרבה מאוד כללים, מנגנוני תכנון ובקרה דקדקניים, נטיה לחיפוש אשמים ותחרות פנימית שתכלה הרבה מהאנרגיה הארגונית. זה יוביל למחוברות נמוכה של העובדות והעובדים ולפגיעה בביצועים של הארגון.

יש ארגונים שיתחילו לדבר את השפה של הגדולים אבל ימשיכו להתנהג כמו ילדים. הם ידברו על הצורך להיות מסודרים, הם ישקיעו בתהליכים ומנגנונים אבל בפועל ישחזרו כל הזמן את המנהג לשלוף מהמותן. זה יצור הרבה מתח ותסכול בארגון ויפגע ביכולת שלו לשגשג.

אלו כמובן רק שתי דוגמאות קצה. אפשר למצוא מגוון רחב של פתולוגיות ארגוניות שמקורן בפיצול שמתרחש כשהארגון עובר פאזות.

מעברי פאזות כאלה מתרחשים כמה פעמים בחיי הארגון. הם קשורים לגודל הארגון אבל לא רק אליו.

גם שינוי אסטרטגיה משמעותי עשוי להיות כרוך במעבר פאזה כזה על כל מה המשתמע ממנו, כנ"ל אם הוא עובר תהליך של רכישה או מיזוג ועוד כיו"ב שינויים.

הנקודה המרכזית היא ששינויים כאלה יוצרים זעזועים פנימיים שיכולים לפרק את המרקם העדין שמחבר בין כל חלקי הארגון.

בין העובדים והעובדות לבין עצמם, בינם לבין ההנהלה, בינם לבין הארגון, בין הארגון לסביבה שלו, בין... נראה לי שהרעיון מובן.

כנראה שלו דורקהיים היה נדרש לסוגיה הזו הוא היה מציע לנהל את שינויי הפאזה האלו באמצעות התייחסות לסולידריות הארגונית.

בכל פעם שהארגון עובר שינוי משמעותי, יש צורך לייצר את הדבק שיחבר את כל המרכיבים שלו יחד.

הטעות הקלסית של הרבה מנהלים ומנהלות היא לבלבל ולחשוב שהרגולציה של הארגון (הגדרות תפקידים, תהליכים, נהלים וכו') היא מה שמחברת ומחזיקה את כל המרכיבים שלו יחד.

ממש לא.

הרגולציה הארגונית היא מרכיב אחד בתוך הדבק הזה. אבל ישנם עוד.

כשמובילים שינוי ארגוני משמעותי חשוב להשקיע את הזמן ולשאול את עצמנו מהי הנוסחה המעודכנת של הדבק הארגוני - כי ככל שהארגון גדל ומתפתח הנוסחה הזו מתפתחת (ומסתבכת) יחד איתו.