מאירועי הפרקים הקודמים:
במאמר הקודם (אפשר למצא אותו כאן), השתמשנו במודל של Tichy שמבחין באמצעות המטאפורה של מצבי צבירה שונים בין התרבות הארגונית, מערכות היחסים והמודל האופרטיבי של הארגון.
הסברנו שההבחנה הזו נוחה ומארגנת אבל המציאות הרבה יותר מורכבת והגבולות בין התרבות, היחסים והמודל האופרטיבי אינם חדים כל כך ולא תמיד ניתן להבחין ביניהם.
עוד אמרנו, שכדי להוביל שינויים ארגוניים, אי אפשר לעבוד על כל מרכיב בנפרד לפי סדר או היררכיה כלשהי אלא שיש לעשות זאת במקביל בכל "מצבי הצבירה" הארגוניים, ולכן מנהלים ומנהלות צריכים להרחיב את השפה שלהם כך שתכלול מושגים גם מהעולם האופרטיבי, גם מהשדה הדינמי של היחסים וגם מהתרבות הארגונית.
אחת השאלות המעניינות בקשר לתרבות ארגונית היא כיצד היא מתהווה, מה מעצב אותה.
אם נדע מהם הגורמים שיוצרים את הדבר החמקמק הזה שאנחנו קוראים לו תרבות ארגונית אולי נוכל למצוא דרכים להשפיע עליה.
אפשר להתחיל מהאזורים החיצוניים לארגון.
למשל, השדה החברתי שהארגון פועל בו.
זה מתחיל מהמדינה שבה הוא נמצא.
לארגון אירופאי, למשל, יש באופן מובנה תרבות שונה מארגון סיני. ושניהם שונים כמובן מארגון ישראלי.
מי שעבדו בארגונים גלובליים, מכירים את הנוכחות של התרבות המקומית בתוך כל אתר ואתר של הארגון.
מעבר לפערים תרבותיים בין מדינות שונות, ישנו גם הפער בין תחומים שונים. התרבות של חברות בתחום הבניה, למשל, שונה מפירמות של עורכי דין ושתיהן שונות מזו של חברות טק.
כלומר, גם לזירה המקצועית יש השפעה על התרבות של הארגון.
הלאה.
בואו נצלול לתוך מה שהארגון עושה.
יש הבדל תרבותי בין למשל ארגון שמספק מוצרים לארגון שמספק שירותים ולארגון שמבצע פרויקטים. בארגון מוצרי רק לשכבה קטנה מהארגון יש חיבור ללקוחות לעומת חברות שעושות פרויקטים ללקוחות שבהן רב העובדים והעובדות "חיים" את הלקוח.
כל מה שאמרנו עד כאן הוא אולי מעניין אבל חסר משמעות.
למה חסר משמעות?
חסר משמעות מפני שאין לנו אפשרות להשפיע על המדינה שבה הארגון פועל, על התחום שלו או על האופי התפעולי שלו.
מה עוד משפיע על התרבות הארגונית?
ההיסטוריה של הארגון.
לכל ארגון יש זיכרון ארגוני שמקפל בתוכו את האירועים החשובים (חיוביים או שליליים) שעיצבו אותו.
משברים שהארגון חווה יכולים בהחלט להשפיע על "תפיסת המציאות" של הארגון ולעצב את התרבות שתתקיים בו.
לכאורה גם זו נקודה חסרת משמעות מפני שלא ניתן להשפיע על ההיסטוריה של הארגון.
מה שהיה, היה.
אלא שזה לא לגמרי מדויק.
אנחנו לא יכולים להשפיע על מה שכבר קרה, אבל אנחנו כן יכולים להשפיע על הנראטיב של הסיפור, על האופן שבו האירועים ההיסטוריים מעצבים את ההווה.
ההתייחסות לאירועים היסטוריים כמעצבי תרבות, עשויה לשפוך אור על איך התרבות הארגונית הולכת ומתהווה.
כדי להבין את הנקודה הזו, צריך להכיר מושג אחר - שיווי משקל ארגוני.
שיווי משקל ארגוני הוא מצב בו הארגון מוציא מינימום אנרגיה על השתנות - הוא בסטגנציה.
זה אומר שהארגון התייצב סביב נקודה שבה הוא מצליח להוציא מעצמו מקסימום תפוקות מבלי להשתנות ומבלי להתאים את עצמו למציאות החיצונית.
שיווי משקל ארגוני הוא אזור הנוחות של הארגון - נח לו לא להשתנות.
הוא התרגל למצב.
אין הפתעות.
הארגון שואף להגיע למצב של שיווי משקל.
תמיד.
זו הנטייה שלו.
בכל פעם שמשהו מסיט את הארגון ממצב של שיווי משקל, הוא ישאף לשוב לשם כמה שיותר מהר.
הארגון מפתח מנגנוני הגנה שימנעו ממנו לצאת משיווי משקל ולכן כדי להוציא את הארגון משיווי משקל נדרשת כמות מאוד גדולה של אנרגיה ארגונית (זו הסיבה שיציאה מאזור הנוחות של הארגון היא לא דבר שקורה הרבה).
לפעמים, כתוצאה מאירועים דרמתיים הארגון מתרחק מספיק ממצב שיווי המשקל שלו. במצבים כאלה הארגון יכול או להתפרק או להתארגן מחדש סביב נקודת שיווי משקל חדשה.
התהליך הזה קורה באופן ספונטני.
המינוח המקצועי הוא self organization - התארגנות עצמית.
הארגון מתארגן מחדש באופן עצמאי ויוצר לעצמו סדר חדש ונקודת שיווי משקל חדשה.
בתהליך הזה, המערכת מתייצבת סביב תפיסות ואמונות, הרגלים, הלכי רוח ודפוסים ומקבעת אותם.
ככה מתגבשת גם התרבות הארגונית.
התרבות הארגונית מתפתחת יחד עם הארגון כשהוא מוצא לעצמו את נקודת שיווי המשקל שלו.
יש ארגונים שהאירוע הזה קורה בחייהם רק פעם אחת.
ויש כאלה שעוברים מספר שינויים במהלך חייהם.
זה תלוי כמובן בשכיחות האירועים "הדרמתיים" שהארגון חווה.
מהו אותו אירוע דרמתי שיכול להפיק כל כך הרבה אנרגיה שתצליח להוציא את הארגון משיווי משקל?
אפשרות אחת יכולה להיות תהליך של חוסר נחת הולך ומצטבר (בסגנון הצפרדע המתבשלת שהוזכרה במאמר על שיבושים שנמצא כאן).
חוסר הנחת הזה יוצר תסכול וכעס שעשויים להתגלגל לנקודת משבר שיכול להיתרגם לאנרגיה שאם תהיה מספיק גדולה, תוציא את הארגון משיווי המשקל שלו.
העניין הוא שכדי שתצטבר מספיק אנרגיה, הכאב הכרוך באי השינוי צריך להיות גדול בהרבה מהכאב הכרוך בשינוי.
אנחנו פחות בעניין של כאבים - אבל לפעמים זה המצב.
האפשרות השנייה מזכירה דווקא את תרנגול ההודו שהזכרנו במאמר ההוא - אירוע קצר שמוציא את המערכת משיווי משקל. זה יכול להיות אירוע חיצוני (קורונה, התפוצצות בועה כלכלית וכיו"ב), אירוע פנימי (החלפה לא צפויה של דמות מפתח כמו הפאונדר, קיצוץ חד בכוח אדם וכיו"ב) או אירוע שהוא סוג של פנימי חיצוני (כמו רכישה או מיזוג של החברה עם חברה אחרת).
כאמור, התארגנות עצמית של הארגון סביב נקודת שיווי משקל חדשה עשויה לשנות פרדיגמות, תפיסות והתנהגויות שיש בהם כדי למשוך את התרבות הארגונית לכיוון כזה או אחר.
חשוב לזכור שהתארגנות עצמית, כשמה כן היא, היא עצמית, היא לא נשלטת וממילא גם התוצרים התרבותיים שלה הם כאלה.
אבל זה לא אומר שאנחנו לא יכולים להשפיע עליה - אנחנו בהחלט יכולים לנצל מצבים של משבר או שינוי דרמתי כדי "למשוך" את התרבות הארגונית לכיוון כזה או אחר.
פרק הזמן שיש לנו כדי לעשות את הפעולה הזו הוא מוגבל, והאופן שבו ניתן לעשות את השינוי הזה גם הוא מוגבל.
אבל זו אכן הזדמנות לחולל שינוי.
במאמר הבא נציג דרך אחרת, פחות רדיקלית, שיכולה להשפיע על התרבות הארגונית.
