בחזרה לעתיד

בתוך פרק זמן מאוד קצר בקיץ 2022, נפרדנו משני מנהיגים שהיה להם תפקיד משמעותי בהיסטוריה המודרנית.

אליזבת השניה, שמלכה על הממלכה המאוחדת במשך 70 שנה ומיכאל גורבצ'וב שהיה מזכ"ל המפלגה הקומוניסטית בברית המועצות למשך פחות משבע שנים. 

שניהם מונו לתפקיד ברגעים קריטיים לאומות שלהם. 

היא, אחרי שתי מלחמות עולם והתפרקותה של האימפריה הבריטית,

והוא, בשלב משברי של המעצמה הסובייטית שעמדה לפני קריסה. 

המנהיגות שלה היתה ארוכה ושמרנית ואילו שלו היתה קצרה ודרמתית ביותר.

דווקא על רקע השינויים החברתיים והפוליטיים הכל כך משמעותיים בתקופת מנהיגותה, היא שמרה על מסורת בת מאות שנים של טקסים, גינונים ותפקידים.

הוא, לעומת זאת, זיהה את תפקידו בהובלת מהפכה בקנה מידה היסטורי – פירוק ברית המועצות וסיום המלחמה הקרה עם המערב.

אין, כמובן, מקום להשוואה בין שניהם, הם החזיקו תפקידים שונים ופעלו בסיטואציות שונות לגמרי.

מה שמעניין, הוא המתח שהם מייצגים בין שמרנות למהפכנות – בין שימור העבר ויצירת העתיד

המתח הזה מעניין, מפני שהמציאות המורכבת בעשור השלישי של המאה העשרים ואחת, דורשת ממנהיגים ומנהיגות לנוע כל הזמן על הציר הזה שבין מהפכנות לשמרנות.

לאחרונה נחשפנו למושגים war time CEO ו peace time CEO שמבחינים בין CEO שמוביל את החברה בעידן של משבר או התמודדות גדולה לבין CEO שמוביל את החברה בזמנים של שיגרה וצמיחה ליניארית.

קל להבין למה כדאי להתאים את הסגנון של המנכ"ל או המנכ"לית למצב ולצורך הקונקרטי של הארגון. העניין הוא שלדעתנו, המציאות דורשת לא פעם תנועה על הרצף שבין שמרנות ומהפכנות באותו זמן. הרבה פעמים אין מצבי peace ו war מובחנים וברורים שניתן להצמיד להם מנכ"ל או מנכ"לית מותאמי מצב. 

להיפך, הארגון נדרש לפעול בו זמנית גם בחזית אחת שבה עליו להיות שמרן, להמשיך לטפח ולנצל את הישגי העבר ויחד עם זה לבחון אילו פרדיגמות ותפיסות כבר לא מתאימות והיכן עליו להתחדש והמציא את עצמו מחדש. למעשה, זהו המצב ברב הארגונים שכבר מתקיימים בזכות עצמם ויש להם מוצר או שירות שיכול להחזיק אותם.

במצבים כאלה חשוב לבחור מנהלים ומנהלות בעלי יכולת תנועה על הרצף שבין שמרנות ומהפכנות.

זו נקודה שלא קשורה רק לסגנון הניהולי של מי שעומדים בראש הארגון – אלא ליכולות של הארגון כולו.

ניהול וטיפוח של מה שכבר קיים והושג דורש כישורים, תהליכים ומינדסט מסויימים ששונים מאוד ממה שנדרש כשמנסים ליצור משהו חדש.

}

בסוגריים נאמר שפה נשאלת השאלה – האם לפצל?

האם הארגון מסוגל לתפקד בפיצול אישיות או שנכון להפריד אותו לשתי יחידות שאחת תהיה עסוקה בתחזוקת העבר והשניה תיצור את העתיד?

מצד אחד, הפיצול יוצר פוקוס.

אבל חשוב לזכור שיש לזה מחיר.

במקום שיש פיצול, יש צורך להשקיע אנרגיה באיחוי – אנרגיה שלא מושקעת בצמיחת הארגון.

מי שעובדים על תחזוקת ושימור הקיים, יהיו בתחושה שהעתיד כבר מאחוריהם, שהתפקיד שלהם הוא לחלוב את הפרה וכשזו תפסיק להפיק חלב גם התפקיד שלהם יסתיים.

יש ארגונים שבהם המעבר לקבוצה שעובדת על מנועי הצמיחה העתידיים נחשב לקידום – ממש ככה.

אפשר רק לתאר מה עובד בראש של מי שלא מקבלים.ות את הקידום הזה...

סגור סוגריים.

{

מה שמחזיר אותנו לשאלת היכולת של המנהיגות הארגונית להיות בתנועה על הרצף שבין שמרנות למהפכנות.

אנחנו שומעים ממנהלים ומנהלות שהחשש שלהם הוא שהעובדים והעובדות לא יצליחו להכיל את המורכבות של גם וגם.

גם שמרנות וגם מהפכנות.

גם עבר וגם עתיד.

אפשר להניח שבחלק מהמקרים זו אבחנה נכונה אבל האמת שיותר משהיא מספרת על הארגון, היא מספרת על החשש של אותם מנהלות ומנהלים מהיכולת שלהם בעצמם לנוע על הרצף הזה ולהכיל את הפער בין קצותיו.

התקופה בה אנו חיים מזמינה מנהיגות שמסוגלת לחיות בשלום על הרצף הזה, להתנהל בו זמנית בשתי תפיסות ובין שני עמדות שונות ולעיתים מנוגדות.

זה אתגר מנהיגותי לא פשוט, שזקוק, לדעתנו, ליותר תשומת לב כשאנחנו מגייסים ומטפחים את הדור העתידי של המנהיגות הארגונית.